یکبار توی یکی از جلسه های منتورینگی که داشتم، منتورم که الان اسمش رو یادم نمیاد ولی از انگلیس بود گفت که «اگه مدیر محصولی بلد نباشه درست شکست بخوره، آخرش بد شکست می‌خوره!». بعد از این جمله مدت ها توی فکر این بودم که چطوری شکست خوردن را باید یادگرفت. چند جای دیگه مثل کتاب inspired هم مدام داشت در مورد شکست خوردن و یادگیری و سریع شکست خوردن حرف میزد و من هنوز درک درستی ازش نداشتم تا اینکه دوتا شکست سنگین خوردیم (در طول ۲ سال و در دو شرکت متفاوت). داستان هر دو شکست از این قرار بود که زمان ست کردن OKR، فردی که مسئول ست کردن تارگت ها بود گفت که میخواهد به روش 10X گوگل عمل کنه و تارگت های خیلی سنگین و سختی ست کنه. برای ما توضیح داد که داستان این تارگت های 10X این هست که بچه ها با این روش خلاقیت بیشتری به خرج میدن و سرعت رشد بالاتر میره. حتی بمن گفت که توی گوگل جواب داده و این روش رو از یه کتاب یاد گرفته. در یکی از شرکت ها که تارگت 150X و حتی 200X ست شد. خب طبیعی بود که ما شکست خوردیم و حتی در یک مورد ۲٪ از تارگت رو هم نزدیم. اما شدیدا دنبال این بودم که طبق گفته منتورم، من چطوری میتونم از این دو تا شکست یاد بگیرم. اولین چیزی که ذهنم رو درگیر کرده بود که من اصلا باید چی یاد بگیرم؟ دنبال کدوم عامل شکست باشم؟ مدل 10X افسانه است یا ما بلد نیستیم اجراش کنیم یا چی؟

کتاب تفکر سریع و کند دنیل کانمن رو بعد از اینکه خوندم، دوست داشتم دوباره مرور کنم اما وقت نداشتم دوباره بخونمش، سرچ کردم و یک پادکست پیدا کردم به نام «باران» که پوریا احمدی پور در اولین فصل داشت این کتاب رو میخوند و با زبان خودش تفسیر می کرد. این پادکست رو من تقریبا تا الان ۳ بار کامل گوش دادم، نه به خاطر فقط کتاب، بلکه به خاطر نوع بیان پوریا که من عاشق این روش هستم، یعنی با متصل کردن مفاهیم کتاب به مفاهیم شاخه دیگه ای مثل ادبیات کلاسیک ایران که پوریا عالی انجامش داده. خلاصه که در یکی از اپیزود ها که لینکش رو گذاشتم، پوریا داستان اون کنیز و خر و کدو رو از دفتر پنجم مثنوی می خوند. آخر داستان این توی ذهنم بود که عجب شکستی!! چی شد که خاتون چنین شکستی خورد؟ اگر داستان رو میدونید احتمالا این میاد به ذهنتون: (اگر هم دوست دارید از این لینک بخونید)

گفت ای خاتون احمق این چه بود——گر ترا استاد خود نقشی نمود

ظاهرش دیدی سرش از تو نهان ———اوستا ناگشته بگشادی دکان

ک** دیدی هم‌چو شهد و چون خبیص ——— آن کدو را چون ندیدی ای حریص؟

یک روز کامل توی شوک بودم که ای داد، ما احتمالا توی اون دوتا شکست از هیجان رشد شرکت و فروش بیشتر، کدو رو ندیدیم! توی این یادداشت می خوام در مورد کدو یا کدوهایی که در این دو شکست ندیدیم صحبت کنم.

شروع کردم به خوندن کتاب measure what matters از جان دوور. کتاب استناد میکنه به این تئوری اثبات شده که «بهره‌وری با اهداف مشخص و چالش‌برانگیز افزایش می‌یابد» و سعی میکنه ابزار و روشی ارائه کنه برای هدف گذاری به نام OKR (که توسط اندی گرو برای اولین بار ارائه شده). از طرفی اعلام میکنه که «اگر شرکت ها به خلاقیت ادامه ندهند خواهند مرد» و خلاقیت شبیه اکسیژن است که بدون آن نمی توان موفق شد، اما نکته اصلی اینجاست که «اهداف محتاطانه مانع خلاقیت می شود». بنابر این می توان از OKR برای تعیین اهداف مشخص ولی چالش بر انگیز استفاده کرد تا خلاقیت و در نتیجه آن، رشد و موفقیت برای شرکت حاصل شود. به عنوان نمونه های موفق اهداف چالش بر انگیز معمولا از لری پیج (Lary Page) مثال زده میشه که  در گوگل طرفدار شدید روش “Moonshot thinking” بود که منجربه پیشرفت های جدی در گوگل شد و به این عبارت اعتقاد داشت که «بهبودهای ده برابری به جای تغییرات تدریجی». در کتاب “In the Plex: How Google Thinks, Works, and Shapes Our Lives” نویسنده در مورد گوگل و لری پیج این مطلب رو نوشته که: «به همین دلیل است که پیج از گوگلی‌ها (Googlers) انتظار دارد محصولات و خدماتی ایجاد کنند که ده برابر بهتر از رقبا باشند. این بدان معناست که او به کشف چند کارایی پنهان یا تغییر کد برای دستیابی به دستاوردهای متوسط ​​راضی نیست. پیشرفت هزار درصدی مستلزم بازنگری در مشکلات، بررسی آنچه از نظر فنی امکان‌پذیر است و لذت بردن از این فرآیند است.»

تا اینجای کار هنوز سر نخی از «کدو» پیدا نکرده بودم، کاری که  لری پیج می خواست انجام بده رو هم ما میخواستیم انجام بدیم، روش هدف گذاری هم که یکسان بود پس مشکل کجاست که یک کلمه نظرم رو به خودش جلب کرد، Googler یعنی چی؟ اصلا به کی گفته می شه؟ این کارهایی که ما داریم توش شکست میخوریم رو چطوری Googler ها دارن انجام می دن؟ نکنه مشکل از اینه که ما گوگلر نیستیم. رفتم و از chatGPT پرسیدم و فهمیدم بخشی از فرهنگ سازمانی گوگل هست که به کارمند هاش این لقب هارو میده

گوگلر Googler = کارمند رسمی گوگل

مورد استفاده داخلی و خارجی، در همه بخش‌ها مشترک است: مهندسان، طراحان، مدیران محصول، بازاریابان و غیره.

نوگلر Noogler= "گوگلر جدید"

اصطلاحی جالب برای استخدام‌های جدید، اغلب با پوشیدن کلاه‌های پروانه‌ای رنگارنگ (بله، واقعاً!) در طول فرآیند استخدام شناخته می‌شود.

زوگلر Xoogler= کارمند سابق گوگل (کارمند سابق گوگل)

بسیاری از زوگلرها به تأسیس شرکت‌ها، سرمایه‌گذاری در استارت‌آپ‌ها یا پیوستن به نقش‌های رهبری در سایر شرکت‌های فناوری می‌پردازند.

خیلی برام جالب شد، حس کردم دارم به کدو نزدیک می شم، رفتم دوباره سراغ کتاب measure what matters دنبال این سرنخی که پیدا کرده بودم و یک چیز خیلی جالب دیدم که بار اولی که کتاب رو خونده بودم بهش دقت نکرده بودم. دقیقا قبل از اینکه نویسنده در مورد اهداف چندبرابری صحبت کنه، بخشی داره با عنوان “Our Need to Stretch” و در این بخش بیان می کنه که Andy Grove طرفدار آبراهام مازلو بوده، که ما اون رو با هرم مازلو می شناسیم. نویسنده عنوان می کنه که به گفته مازلو، «تنها پس از اینکه دغدغه‌های اساسی‌تر، از غذا و سرپناه گرفته تا امنیت، و سپس «عشق» و «تعلق» - را برآورده کردیم، می‌توانیم به انگیزه‌های سطح بالاتر برویم. در بالای هرم مازلو، نیاز به «خودشکوفایی» قرار دارد. بعد از خوندن اون بخش فهمیدم یکی از پیش نیاز ها این هست که افراد سازمان باید در لول های بالای هرم مازلو  باشن و Googler ها ظاهرا این خصوصیت رو دارن و از سطح سوم که Love/belonging هست بالاتر هستن که خودشون به خودشون می گن Googler. یادم افتاد خیلی از بچه هایی رو دیدم توی لینکدین که وقتی به یک شرکتی وارد می شن حتی اسم شرکت رو هم توی پروفایل لینکدینشون نمی زنن یا مثلا وارد یک شرکت کوچک از یک هلدینگ بزرگ می شم و توی لینکدین اسم هولدینگ رو میزنن یا وقتی از یک شرکتی که بهش احساس تعلق خاطر داشتن خارج می شن توی پروفایلشون می نویسن ex:company. به نظرم حس تعلق به شرکت رو میشه حتی توی پروفایل لینکدین هم مشاهده کرد.

ظاهرا یکی از کدوها این هرم مازلو بود چون واقعا دیده بودم که توی هر دو شرکتی که بودم افرادی که ازشون توقع خلاقیت داشتن، سر مسائل ساده و اولیه چالش های جدی داشتن و هر ماه چند نفری به خاطر این مشکلات شرکت رو ترک می کردن.

اما کدو دوم تعریف Stretch Goal هست که در یکی از بخش های کتاب در مورش صحبت می کرد: «همه اهداف بلندپروازانه اینقدر نادر نیستند. گاهی اوقات آنها نمایانگر کار "معمولی" در سطح خارق‌العاده‌ای هستند.». این مورد یکبار برای یکی از اهداف ما اتفاق افتاد، شرکت بزرگ و موفقی بود که محصول B2C داشت (مشتری نهایی داشت)، بعد از ۴ سال حدود چند میلیون کاربر داشت و اهداف 10X ست می کرد و با کلی چالش موفق به زدن اهداف می شد. بعد از مدتی تصمیم گرفته بود که وارد محصول B2B بشه بدون اینکه به این مورد توجه کنه که هیچ یک از افراد سازمان، نه تجربه B2B دارن و نه هیچ زیرساخت محصولی برای B2‌B وجود داره، به همین دلیل اهداف 2X هم بسیار دست نیافتنی بود اما اهداف 15X ست شد و متاسفانه درصد موفقیت مهمترین هدف چیزی کمتر از ۱٪ بود! در چنین موقعیتی تعریف هدف 2X همون stretch goal حساب میشد اما ما نفهمیده بودیم!

یا در مورد مشابه دیگه ای، اهداف از نظر عددی زیاد نبود و قابل دست یافتن به نظر میرسید اما به این دلیل فقط ۵٪ از اهداف زده شد که قبل از ست کردن هدف، اندازه بازار رو اشتباه حساب کرده بودند! یعنی هدف ست شده بزرگتر از اندازه بازار بود. البته که برای همین مورد نمونه های موفق در دنیا وجود داره مثل زمانی که Stripe هدفی رو برای تعداد مرچنت ها ست کردن که از اندازه بازار بزرگتر بود و طی ۳ سال با خلاقیتی که به خرج دادن اول بازار ایجاد کردن و بعد سهم بزرگی از بازاری که ایجاد کرده بودند رو گرفتن اما Stripe به خوبی کدو رو می شناخت و برای این کار ۳ سال برنامه ریزی و اجرای دقیق کرد (اگر کنجکاو شدید داستان stripe Atlas و رشدی که با این محصول داشتن رو بخونید).

کدو سوم: وقتی برای بیزینس هدف گذاری میشه معمولا دو نوع نگاه وجود داره moonshot و roofshot که میشه خیلی عامیانه تعبیرش کرد به جاه طلبانه و محتاطانه. در مدل moonshot مثل لری پیج هدف های ۱۰ برابری گذاشته میشه که تیم با خلاقیت بتونه به اون اهداف برسه، حالا کدو کجاست؟ اونجایی که اگر داریم از OKR استفاده میکنیم، در key result ها فیچر و راه حل بذاریم، داریم جلو خلاقیت رو میگیریم و فقط دلیوری برامون مهم بوده و این تناقض پیدا میکنه با علت وجودی هدف گذاری moonshot. این کدو رو هم تقریبا توی اکثر OKR ها میشه به وضوح دید و توی کتاب Empowered مارتی کگن در موردش صحبت میکنه